所有律所，都缺中层

“目标管理是门大学问，也是组织发展过程中，需要建立的核心能力。作为管理者，能否有效清晰地定义目标，拆解目标，并推进目标，是你最重要的任务。只有做好这一点，你才能有机会从具体的事务中解脱出来，成为一个真正管理组织的人。”

文 | 余朋铭 新则创始人

曾经一个广州的律所主任和我说——

大鱼，我之前一个人做业务，后来开所找人合伙，想做点不一样的事情。一体化经营了两年，发现一个人做的时候累，但一群人一起做事，更累。

我相信每一位带过团队的律师，都一定有过类似的感受。

发展是所有组织的目标，组织的规模会随着发展扩张，到一定体量以后，就开始不再依赖于个人，而是依赖团队。做好自己手上的业务，和管理数十人的团队所需要的方法截然不同，面临的问题也不在一个级别。

而那位主任有那番感慨，一定是因为在组织管理上出了问题。

每个成熟的组织，都需要有人负责战略规划，有人负责项目落地，有人负责具体执行。你可以把它简单理解成——高层考虑战略，中层考虑管理，基层负责业务。大家基于不同的职能来进行分工，最终共同达到目标。

但这需要有对应的能力和人员作为支撑，才可以实现，而我自己的观察是，很多时候一个10年左右的团队负责人，手底下带的人却常常是2-3年经验的小年轻，缺乏5-7年左右的骨干中层。背后的原因不难理解——在传统的组织模式下，一个你培养起来的律师，做个几年就一定会走。

而这导致的结果是，作为一个组织，传统律师团队非常缺乏能够对目标进行有效管理，并推进落地的中层。往往只有提出战略的高层，和具体干活的基层。中层的断档，是组织管理上出现问题最核心的原因。

今天的这篇文章，我没办法替你解决『找到中层』的问题，但围绕中层非常需要具备的『目标管理』能力，我自己有一些思考，它应该会在帮助你在选择、培养中层人才时更有思路。

01

『目标管理』能力

你应该对这样的画面并不陌生——

你看到一个新的业务，新的系统，新的模式，觉得对自己的团队发展会有帮助，于是找来助理，说你去研究一下。

助理似懂非懂地点头，然后带着命令走了。

过几天，你询问助理状态时，他可能会说正在研究。然后又过了几天，整理了一份材料发给你……

你打开一看，发现做的东西和你想得完全不一样，你很火大，把他说了一通……

类似的情况发生多了，你开始慢慢觉得——

这人悟性一般，劲头不足，不太好带……

这样的想法，当然是错的。

过去几年，转型是行业里的热门话题，常常有律所主任喊着自己要转型。很多时候我们作为管理者，会想当然地觉得『只要我把自己想法提出来』，那下面的人就得帮我把这事情做完。但是喊来喊去，其实都是口号，从下属的视角，他其实并不知道『面对转型这个问题』，自己要干什么，怎么干，干到什么程度。

于是很多时候，因为没有明确的说明，下属都是在凭着自己的感觉做事情。上面提到的很多争议，也就随之产生了。

从想法到执行，不是自然而然发生的，需要有目标管理的能力，把大方向定义成目标，然后拆解目标列成计划，最终推进计划的完成。而大部分管理者，过于关注『人』的表现，很少会界定哪些事需要做、做到什么程度。

全凭发挥，当然会出问题。

每个律师团队，都缺一个具备『目标管理』能力的中层。在这件事上，我自己的理解，核心就是要关注下面这三个问题——

1. 目标定义

2. 计划制定

3. 计划推进

我们一个个来讲。

02

目标定义

目标管理的第一件事，就是定义目标。没有目标，只有方向，是大部分团队发展不顺利的核心原因。

尤其是很多新建立的律师团队。很多时候我们在底下沟通，问起他们目标时，往往得到的答案都是——

我们想做一家不一样的律师事务所……想用全新的模式重新定义XXXX……打造一个与众不同的XXX团队，这样才能帮助客户XXXX……

这些都是很正确的话，它是团队的愿景、使命、价值观，是驱动团队运作底层的东西，但这些都不是目标。因为它无法解决这个组织『明天做什么事』的问题。

我现在给你布置个任务——帮我打造一家与众不同的律师事务所。你知道怎么做吗？

你不知道，因为『为什么要做这件事，怎么做，做到什么程度，与众不同的定义是什么，什么时候做完……』这些关键的要素，都没有定义出来。

在这样的情况下，除了自由发挥，确实别无他法。

每一个组织，都是因为目标而聚集在一起的，只有清晰的目标，才能指引他人的行动。

而在具体操作上，目标的制定，一定是以终为始的，要按照自己在不同发展阶段的大目标，倒推当下的小目标。

比如小米MIUI团队的早期发展目标，被非常精确地定义为这么两个点——

• 每周迭代一个软件版本

• 每次新增100个种子用户

因为早期小米MIUI的发展非常依赖口碑，所以快速的响应速度，以及种子用户的深度维系对战略非常关键。把目标定义成上述两点，既支持战略发展，又非常明确地能指引下面的行动。

回到律师身上也是一样。比如一个律师团队，今年在战略上打算推『常法中心』，希望用新型的服务方式，打造自己的品牌。那么大目标就可以定义为——

• 签约5类行业，30家新客户，达到100万创收

• 针对5类行业，制作5种特定的服务套餐

类似的，如果你是团队中承担运营推广职能的负责人，管着律所的公号，那你的目标就可以定义为——

• 一年发布30篇内容，原创20篇，平均阅读量5000+

目标需要根据战略来制定，但最终的结果一定是要简单、清晰，团队上下一看就明白。

但仅仅是定义出目标还不够，目标需要被进一步拆解，才可以有效执行。

03

目标拆解

目标定义之后的第二步，就是对目标进行拆解，使它变成可以被执行的计划。

所谓计划，就是『寻找、协调、管理资源』，从而达成目标的一系列行动。

管理学家陈春花提过一个概念——

目标设定后一定要和下属沟通，只有实现目标的『措施』清楚了，目标管理才算到位。

这里面的关键点是两个——

1. 对人：大目标拆解成小目标，每个目标一定要对应到具体的人

2. 具体：目标达成的手段上，每个人都要有实现目标的具体措施

什么意思呢？比如前文提到的常法案例，今年需要完成30个签约客户，出5种不同的服务套餐。那么对应的具体措施就需要是类似——

• 大目标：30个签约客户

• 具体措施：

• 和5个本地商会、渠道建立合作，保证接触到潜在客户2000人

• 全年举办20场线下活动，确定到场90%是目标客户，实现线下接触500名目标客户，转化5%

• 拿下XXX机构，让它直接购买10套服务给下属的客户

这当然只是目标拆解的一部分，但只有拆解到这种程度，负责运营推广的同事才有清晰的目标感，相应的执行才会有据可依，而将来的考评也才有根有据。

细化是目标拆解的关键，那每个大目标需要细化到什么程度呢？在我看来，需要至少说清楚下面四点——

1. 核心目标是什么：3场线下活动，目标客户100人2. 有效期是什么：2个月内3. 第一责任人是谁：张某某4. 具体保证措施是什么：发布5篇阅读量超2000的报名文案，和XX委员会直接达成合作

到这里，一个大目标已经被拆成更加细化的小目标，具备了实施可能性，且已经对应到具体的负责人了。

但这还不够，目标的推进和执行，还需要管理者做更多的工作。

04

目标推进

并不是把计划列好了，目标定义清楚了，事情就会自然完成。

大部分执行层面上的事情，最终都是通过基层员工来完成的。在这个前提下，『布置』和『跟进』每一项拆解完的目标和任务，就是管理者必不可少的工作。

你不一定要做每一件事，但是你需要关注、跟进每一件事的状态。

第一个关键点，是在『布置』阶段。

当你布置任务给下属时，最好的方式是当面沟通。基于目标拆解的情况，需要至少传递下面三层信息——

• 说清楚这个目标的背景 - 我们今年的战略重点就是XXX，而这个任务是XXX

• 说清楚明确的完成时间 - 因此这件事需要在XXX前完成

• 说清楚明确的完成标准 - 这件事需要达到XXX程度，才能XXX

说完之后，需要让下属复述一遍，确认信息传递到位。

第二个关键点，是在『跟进』阶段。

一旦项目开始运行，作为管理者的你就要随时关注项目运行状态，了解项目进展。

但跟进不是『没事问问事情做的怎么样了』，你需要根据自己的状态安排跟进『节奏』（每天、每周、每月），并且重点了解下面三点——

• 哪些目标还没完成
• 距离目标完成还有多少任务
• 做得顺利（或者不顺利）的原因是什么

用类似上面的方式，跟进下属的任务执行情况，并在合适的时候给与支持，才能真正把目标落实到位。

05

结语

以上，即是我对于『目标管理』这件事的理解和思考。

事实上，创业以来，我一直努力在用这套方法管理团队的各项目标，也确实获得了不错的效果。

目标管理是门大学问，也是组织发展过程中，需要建立的核心能力。组织是因为目标而存在的，作为管理者，能否有效清晰地定义目标，拆解目标，并推进目标，是你最重要的任务。

也只有做好这一点，你才能有机会从具体的事务中解脱出来，成为一个真正管理组织的人。

希望可以给你带来启发。

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